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Jedes Werk hat sie: die Mitarbeiter, die hören können, wenn sich ein Lager abnutzt, und die wissen, welche Vorrichtung zuerst ausgetauscht werden muss, wenn die Anlage ausfällt. Sie sind das wandelnde institutionelle Gedächtnis, und die meisten stehen kurz vor dem Ruhestand – in weniger als zehn Jahren.
„Das Wissen der Mitarbeiter erfassen“ klingt nach einem Projekt, das ewig dauert und am Ende einen Ordner hervorbringt, den niemand liest. Das muss aber nicht so sein. Hier ist ein siebenstufiger Ansatz, der funktioniert, ohne die Produktion zum Erliegen zu bringen.
Ermitteln Sie die Verantwortlichen, nicht die Themen. Die meisten Projekte beginnen damit, Themen aufzulisten – Umrüstungen, Fehlerbehebung, Sicherheit. Das ist die falsche Reihenfolge. Gehen Sie durch die Produktion und stellen Sie den Vorgesetzten eine einzige Frage: „Wenn Sie um 3 Uhr morgens ein Problem hätten, wen würden Sie anrufen?“ Drei oder vier Namen werden immer wieder auftauchen. Das sind Ihre Verantwortlichen.
Erst zuschauen, dann fragen. Bevor Sie irgendetwas aufzeichnen, beobachten Sie den Gesprächspartner eine ganze Schicht lang. Die meisten Experten können Ihnen ihr Wissen nicht in Worten vermitteln – sie können es Ihnen zeigen. Beginnen Sie damit, zuzusehen, und stellen Sie später präzise Fragen, die die inoffizielle Version ans Licht bringen. Beginnen Sie mit einem strukturierten Interview, und Sie erhalten nur die offizielle Version.
Führen Sie ein 30-minütiges, strukturiertes Vorstellungsgespräch durch, kein zweistündiges. Fünf gezielte Fragen: Was läuft am häufigsten schief und wie gehen Sie damit um? In welcher seltenen Situation würde jemand mit weniger Erfahrung einen Fehler machen? An welchen Anzeichen erkennen Sie, dass etwas schiefgehen wird, bevor es tatsächlich passiert? Welchen Schritt aus dem offiziellen Verfahren haben Sie aufgegeben, weil es eine bessere Alternative gibt? Was hat die letzte Person, die Sie eingearbeitet haben, anfangs falsch gemacht?
Setzen Sie Beobachtungen in konkrete Entscheidungsschritte um. Betrachten Sie die Beobachtungssitzung und das Interview gemeinsam. Formulieren Sie jede Erkenntnis wie folgt: Auslöser, Entscheidung, Maßnahme, Bestätigung. Aus „Ich merke einfach, wann es gleich zu einer Stauung kommt“ wird „Wenn das Teil länger als zwei Sekunden zugeführt wird, ohne dass es einrastet, den Zyklus anhalten und die Ausrichtung der Halterung überprüfen.“ Gleiche Erkenntnis, völlig andere Übertragbarkeit.
Holen Sie die Meinung eines zweiten Ansprechpartners ein. Legen Sie die strukturierte Version einem anderen erfahrenen Mitarbeiter vor – nicht zur Genehmigung, sondern um Reibungspunkte aufzudecken. Wo gibt es Meinungsverschiedenheiten? Dort, wo diese bestehen, haben Sie eine echte Entscheidung gefunden, die das Team bisher implizit getroffen hat. Machen Sie diese Entscheidung explizit oder entscheiden Sie sich für eine Option.
Integrieren Sie es in den Arbeitsablauf, nicht in ein Handbuch. Festgehaltenes Wissen, das in einem separaten Dokument gespeichert ist, verändert das Verhalten nicht. Es muss dort vorhanden sein, wo sich der Bediener bereits befindet – als Verzweigungen und Anmerkungen innerhalb des entsprechenden Schritts einer digitalen Anleitung. Der Test: Steht dieses Wissen dem nächsten Bediener im richtigen Kontext zur Verfügung, genau in dem Moment, in dem er es benötigt?
Überlassen Sie das nächste Update jemand anderem. Die erste Version wird in irgendeinem Punkt fehlerhaft sein. Wenn für eine Aktualisierung ein Rückgriff auf die Entwicklung erforderlich ist, wird sie nicht durchgeführt. Schaffen Sie klare Möglichkeiten für die Mitarbeiter vor Ort, Fehler zu melden, Änderungen vorzunehmen oder den Inhalt zu erweitern. Genau das macht aus einem einmaligen Projekt eine lebendige Ressource.
Die Zeit ist das Einzige, was man nicht zurückgewinnen kann.
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