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Die Zukunft der Produktion vor Ort vorherzusagen, ist ein beliebtes, aber uneinheitliches Unterfangen. Die Prognosen aus dem Jahr 2018 gingen von „Lights-out“-Fabriken bis 2025, autonomen Fertigungslinien und dem Wegfall eines Großteils der Arbeitskräfte in der Produktion aus. Nichts davon ist in dem vorhergesagten Tempo eingetreten.
Allerdings ist die Entwicklung der letzten fünf Jahre mittlerweile klar genug, um konkrete Aussagen treffen zu können. Die Arbeitsabläufe an der Produktionsfront im Jahr 2030 werden nicht radikal anders aussehen. Es wird sich um eine schnellere, anpassungsfähigere Version dessen handeln, was die führenden Werke bereits im Jahr 2026 tun – und sich drastisch von dem unterscheiden, was ein durchschnittliches Werk heute tut.
Die größte Veränderung betrifft die Rolle des Mitarbeiters an der Front. Bis 2030 wird diese führende Rolle eher die eines flexiblen Problemlösers sein als die einer an einen Arbeitsplatz gebundenen ausführenden Funktion. Der dynamische Mitarbeiter ist nicht an einen einzigen Arbeitsplatz gebunden. Er ist mit strukturierten digitalen Tools ausgestattet, wird durch KI bei der Steuerung und der Behandlung von Ausnahmesituationen unterstützt und kontinuierlich in kleinen Schritten weitergebildet, anstatt in großen Schulungsrunden geschult zu werden. Zu seinen täglichen Aufgaben gehört es, während einer Schicht mehrere Arbeitsplätze zu bedienen, vom System gemeldete Ausnahmesituationen zu bearbeiten und eigene Verbesserungsvorschläge einzubringen, wenn er eine bessere Vorgehensweise entdeckt.
Das ist keine Prognose. Es ist eine Beschreibung dessen, was die führenden Anlagen bereits im Jahr 2026 haben – nur noch ungleichmäßig verteilt. Bis 2030 wird dies das Standardmodell sein.
Für den Werksleiter wird die Arbeit weniger auf Instinkt und Rundgänge in den Schichten beruhen, sondern vielmehr auf einem kontextbezogenen Echtzeit-Überblick über den Betriebsablauf. Die Entscheidungen bleiben dieselben – Personalbesetzung, Einsatzplanung, Eskalation, Investitionen –, doch die Grundlagen dafür werden deutlich besser sein. Die Kompetenzmatrix wird zu einer dynamischen betrieblichen Ressource und ist nicht mehr nur ein vierteljährliches Dokument. Die Personalplanung beginnt, so auszusehen, wie die besten Werke ihren Materialfluss verwalten: Kompetenzen als Bestand, Zertifizierungen als Gültigkeitsdauer, Einsatzplanung als Routenplanung.
Für die Führungsspitze verschieben sich drei Prioritäten. Bei der Kapitalallokation wird Flexibilität zunehmend gegenüber Kapazität bevorzugt. Die operative Datenebene wird zu einem strategischen Vermögenswert, der dem ERP in nichts nachsteht – die Diskussion über die Architektur verlagert sich von der IT in den operativen Bereich. Die Personalstrategie gewinnt an Bedeutung, da sich der Arbeitskräftemangel bis 2030 nicht wesentlich entspannen wird.
Zwei Aspekte verdienen besondere Erwähnung. Das Modell des dynamischen Mitarbeiters ist schwieriger zu verwalten als das stationäre Modell – nicht einfacher. Es erfordert bessere Systeme, bessere Daten, bessere Anweisungen und eine bessere Erfassung der Kompetenzen. Und vom dynamischen Mitarbeiter wird verlangt, mehr zu leisten – mehr Vielseitigkeit, mehr Entscheidungsfindung, mehr Eigeninitiative. Unternehmen, die dies richtig umsetzen, gehen bei der Gestaltung der Rolle bewusst vor und beschränken sich nicht nur auf die Technologie.
Ein Blick in die Zukunft macht deutlich, welche Investitionen aus dem Jahr 2026 sich verzinsen und welche auslaufen. Verzinsen sich: strukturierte digitale Anweisungen, strukturierte Kompetenzdaten, Echtzeitereignisse mit Kontext sowie die Plattform, die diese miteinander verbindet. Auslaufen: eigenständige KI-Pilotprojekte ohne operative Infrastruktur, Überwachung ohne Workflow, alles, was nur zu einem Ordner führt.
Die Unternehmen, die ihre Investitionen im Jahr 2026 ausbauen, werden die dynamischen Arbeitskräfte des Jahres 2030 stellen.
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